阿里巴巴正在進(jìn)行一場以重塑公司生態(tài)系統(tǒng)為核心訴求的大變革，它很可能先是分拆成約30家公司，然后再整合為三家上市公司。這場由馬云一手發(fā)動的變革不僅將改變中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的格局，還深入影響從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的多個傳統(tǒng)行業(yè)的未來

　　在過去的一年多里，馬云和他的阿里巴巴集團經(jīng)歷了淘寶一分為三、B2B公司退市、回購雅虎20%股權(quán)等諸多大事，這個中國電子商務(wù)的探路者試圖通過一系列的變革來穩(wěn)定發(fā)展勢頭。

　　但是當(dāng)今年7月，馬云終于可以宣布“七劍合璧”(六個子公司變成七大業(yè)務(wù)群)、“One Company”(一個大集團公司)戰(zhàn)略初步達(dá)成之時，另一場新的變革卻又不得不開始進(jìn)行。

　　馬云不久前在北京接受電視采訪時曾透露，未來阿里巴巴將分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官曾鳴在杭州接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，阿里巴巴未來會形成幾十個業(yè)務(wù)單元。

　　分拆，將成為阿里巴巴下一步變革的重點。

　　《財經(jīng)》記者獲悉，阿里巴巴未來的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺將首先被分拆，多個成熟的垂直業(yè)務(wù)和具備戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)將從現(xiàn)有架構(gòu)中剝離，單獨成為業(yè)務(wù)單元或子公司，如淘寶旅游、無線業(yè)務(wù)部;緊接著是金融方面，也將擇機分拆出兩家到三家子公司;在數(shù)據(jù)平臺方面，目前暫時仍以阿里云、淘寶商業(yè)智能部為主，未來會有更細(xì)致的拆分與調(diào)整。

　　這一分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺、金融、數(shù)據(jù)”梯次戰(zhàn)略。提出這一戰(zhàn)略時，阿里的One Company戰(zhàn)略達(dá)成還不到三個月。當(dāng)時，馬云在阿里巴巴集團財務(wù)部年會上感嘆：“我們好不容易把這個公司變成‘One company’體系，后來發(fā)現(xiàn)Company這個字是錯的。”

　　曾鳴曾說：“互聯(lián)網(wǎng)正在實實在在地改變傳統(tǒng)商業(yè)、改變社會運作的模式，全面提升整個社會的商業(yè)效率。”

　　13年的電子商務(wù)歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領(lǐng)者，但過去的成功已經(jīng)過去，時代又變了。

　　電子商務(wù)的平臺游戲即將結(jié)束，新經(jīng)濟時代的大幕正式開啟，在這個新時代，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)這三個領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合起來，將創(chuàng)造出嶄新的商業(yè)形態(tài)乃至社會形態(tài)。

　　新時代的游戲規(guī)則并不確定，但因循守舊一定是錯的。

　　“記住我為什么變革，因為明年后年是阿里的黃金時期，我們絕不能在公司失落的時候再去變革�！�

　　馬云想清楚了，他將重構(gòu)阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構(gòu)上的分拆重組，還包括重建公司的生態(tài)系統(tǒng)。變革的起點定于2013年1月1日。

　　盛世危機

　　1999年創(chuàng)立的阿里巴巴發(fā)展到2011年，總收入已達(dá)28億美元。這一財年，阿里的凈利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。2012年，集團預(yù)期收入將達(dá)到400億元人民幣，增長逾2倍。如果能繼續(xù)保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達(dá)到1萬億元，占了全國社會消費品零售總額的近5%，相當(dāng)于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當(dāng)于2011年全國GDP的2%。此前結(jié)束的“雙十一大促銷”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。

　　阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體，它是靠電子商務(wù)贏得這一地位的。在電子商務(wù)方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪問人數(shù)達(dá)到2800萬人，交易額為80億元人民幣。我們的網(wǎng)站一共進(jìn)入了2.13億的人流�！�

　　但是，馬云并未出現(xiàn)在淘寶、天貓突破萬億元交易額的新聞發(fā)布會上，對他來說，這并不是一次高潮，而是一個時代的結(jié)束。

　　時代發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變?

　　曾鳴幾年前曾指出，工業(yè)時代的特點是集中化、機械化、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線、大規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部的管理方式、生產(chǎn)方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟模式則反其道而行之，更強調(diào)網(wǎng)狀協(xié)同、生態(tài)化、個性化、彈性、去中心化。

　　在過往的歷史中，新經(jīng)濟已經(jīng)改造了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟，但并沒有動搖舊經(jīng)濟模式。

　　淘寶和天貓的1萬億則是一個標(biāo)志，說明新經(jīng)濟已經(jīng)大到足以驅(qū)動傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)和營銷改革的程度了。阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒說：“互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，今天終于從量變到質(zhì)變，新的經(jīng)濟模式即將來臨。”

　　而新時代的來臨，意味著工業(yè)時代的企業(yè)組織架構(gòu)和運營機制，會成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石，對互聯(lián)網(wǎng)公司尤其如此。

　　遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構(gòu)仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云七大事業(yè)群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。

　　七大事業(yè)群在阿里集團內(nèi)部被稱為“七劍”，其中淘寶為C2C網(wǎng)購平臺、天貓為B2C平臺、一淘為開放式購物搜索和消費者返利平臺、聚劃算面向團購領(lǐng)域、阿里國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的海外發(fā)展、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)國內(nèi)中小企業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)、阿里云負(fù)責(zé)云計算。

　　這一“人、財、物”向集團集中的組織架構(gòu)，現(xiàn)在看來，顯然違背了新經(jīng)濟時代的去中心化特點。與此相反，競爭對手卻正在適應(yīng)新經(jīng)濟時代的分布式協(xié)同需求。

　　騰訊今年5月完成了新一輪組織架構(gòu)重組，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　從結(jié)構(gòu)上來看，騰訊和阿里都在用事業(yè)群的方式完成組織架構(gòu)布局，但是騰訊的業(yè)務(wù)群與業(yè)務(wù)群之間，已經(jīng)找不到線性的關(guān)系，它們沒有中心，各自均可獨立形成新的生態(tài)系統(tǒng)。在這樣的去中心化的架構(gòu)中，騰訊的微信才得以脫穎而出。

　　目前微信已經(jīng)實現(xiàn)從線下到線上的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，從而形成特定的商業(yè)模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務(wù))+支付+關(guān)系鏈。這一商業(yè)模式的形成便是騰訊各事業(yè)群對其匹配資源的結(jié)果，最終微信將通過支付、電子商務(wù)、虛擬貨幣等獲利。

　　曾鳴曾有過這樣的擔(dān)心：“在移動領(lǐng)域，移動跟SNS(社交網(wǎng)站)的結(jié)合，孵化出一個足夠大的生態(tài)系統(tǒng)，我覺得是有可能的，那是我最擔(dān)心的�！�

　　微信正在成長為曾鳴所說的移動生態(tài)系統(tǒng)。而從阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構(gòu)中，是看不到移動業(yè)務(wù)的。此外，阿里巴巴的業(yè)務(wù)分散在各個事業(yè)群內(nèi)部，還未形成合力。

　　這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司(00700.HK)目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經(jīng)搶占了移動的入口。

　　對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預(yù)知的新經(jīng)濟時代，還有很多看不見的對手。

　　這些對手會是誰?曾鳴說，那些能將自己做扎實的垂直平臺，比如沃爾瑪?shù)?號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領(lǐng)域。

　　這些垂直平臺還包括專注于C2B供應(yīng)鏈整合、個性化定制的企業(yè)，比如為上百萬小企業(yè)提供供應(yīng)鏈整合服務(wù)的利豐公司、中國數(shù)碼化家具設(shè)計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等�？梢灶A(yù)期的是，此類企業(yè)的運營模式完全匹配新經(jīng)濟時代的特點，必將獲得快速發(fā)展。

　　曾鳴認(rèn)為，未來對阿里巴巴來說，最大的挑戰(zhàn)就是C2B企業(yè)。有一種假設(shè)：作為一個超萬億元交易額的企業(yè)，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業(yè)也涵蓋在自己的生態(tài)系統(tǒng)中，似乎就可以解決所有問題了。但阿里巴巴現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，是否有這樣的衍生和包容能力?

　　邵曉鋒承認(rèn)，淘寶和天貓的交易總額正在快速增長，但是賣家數(shù)量卻到了一個緩慢增長的階段。固有的生態(tài)系統(tǒng)如果無法長出新的物種，對阿里來說就是致命的。阿里之所以一直以倍數(shù)級膨脹增長，是因為其搭建的是一個生態(tài)系統(tǒng)：以電子商務(wù)為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長。

　　蘑菇街CMO李研珠告訴《財經(jīng)》記者，阿里生態(tài)系統(tǒng)面臨一個大問題：貧富差距越來越大。淘寶從2007年開始每個月都在做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每年都比前一年更高。大賣家越來越大，小賣家死了一批又一批。

　　阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態(tài)呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，最頂端是營業(yè)額5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚集在金字塔低端，這將導(dǎo)致資源被大賣家壟斷。

　　李研珠說，淘寶近兩三年情況開始失控——流量越來越稀缺，越來越貴，只有超大型賣家買得起。據(jù)了解，淘寶首頁的展示廣告，導(dǎo)入一次瀏覽的價錢是0.16元。

　　在這樣的生態(tài)體系內(nèi)，超大賣家目前并不開心，因為和過去相比，流量變得越來越貴，而且增長緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯(lián)盟輸入流量，內(nèi)部用搜索競價和目錄排名來分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內(nèi)部分配機制，導(dǎo)致集團外部供血能力不足。部分超級大賣家即“淘品牌”已經(jīng)開始選擇“出淘”。

　　一位投資了某著名淘品牌女裝的風(fēng)險投資公司副總裁告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線下渠道——開設(shè)獨立網(wǎng)站或店鋪。

　　在大小賣家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過調(diào)整系統(tǒng)設(shè)置的方法來平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發(fā)布新的招商規(guī)則。第二天便遭到了賣家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣家的正常經(jīng)營秩序，此后又轉(zhuǎn)而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

　　阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態(tài)系統(tǒng)就像這個國家的縮影，國家面臨什么問題，阿里就會面臨什么問題，牽一發(fā)而動全身。

　　從組織架構(gòu)到生態(tài)系統(tǒng)能力，阿里巴巴都面臨著必須調(diào)整的壓力。問題是，該怎么調(diào)?

　　平臺、金融、數(shù)據(jù)

　　2007年開始，馬云便試圖將阿里巴巴集團打造成一個生態(tài)系統(tǒng)，但阿里的組織架構(gòu)并未圍繞這一目標(biāo)而調(diào)整。直到今年9月，馬云在“網(wǎng)商大會”上拋出的“平臺、金融、數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，才給變革劃定了方向，邁出了調(diào)整公司組織架構(gòu)的第一步。

　　所謂“平臺、金融、數(shù)據(jù)”，就是阿里巴巴接下來的三個發(fā)展階段：第一階段，3年內(nèi)以“七劍”業(yè)務(wù)為主;第二階段，5年-8年內(nèi)以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內(nèi)以數(shù)據(jù)平臺為主。

　　過去，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺是以完成CBBS的線性產(chǎn)業(yè)鏈匹配為中心的，即：一個消費者(C)進(jìn)入淘寶之后，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場尋找資源，最后達(dá)成對消費者的服務(wù)(S)。

　　馬云提出，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺向后退一步，從直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。

　　曾鳴進(jìn)一步總結(jié)：阿里巴巴不再是電子商務(wù)平臺，而是電子商務(wù)協(xié)同平臺，自己退為“提供服務(wù)”的平臺。其最終的目的是，在為商家提供服務(wù)的同時積累數(shù)據(jù)，藏在業(yè)務(wù)平臺之后的數(shù)據(jù)平臺，將在數(shù)據(jù)的積累過程中實現(xiàn)第二階段的金融業(yè)務(wù)，同時數(shù)據(jù)平臺自身得到升級，并計劃于10年-12年后代替業(yè)務(wù)平臺走到幕前，那時阿里巴巴將成為一家數(shù)據(jù)交換平臺。

　　這是一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略。要想獲得足夠龐大的數(shù)據(jù)，阿里巴巴擁有的業(yè)務(wù)越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿足需求。從物理學(xué)上來說，分子數(shù)越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態(tài)系統(tǒng)的原理同此。這也就是生態(tài)系統(tǒng)的魅力，它獲得的是熵而不是個體的力量。

　　從這個原理出發(fā)，分拆“七劍”成為必然。從理論上來講，分拆的業(yè)務(wù)單元越多，越有利于生態(tài)系統(tǒng)的自生長。這也就是馬云和曾鳴在阿里內(nèi)部不斷強調(diào)“要把平臺做薄”、“垂直業(yè)務(wù)做寬”的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業(yè)務(wù)，然后再進(jìn)行分拆。

　　但不是誰都可以分拆的。

　　王帥告訴《財經(jīng)》記者，去年“一拆三”時最害怕的結(jié)局就是“把公司給拆沒了”。所幸淘寶的第一次分拆就成功了。王帥說，分拆前他告訴馬云，淘寶就像是一個動物，很重，每天都往下墜;分拆之后，不僅易于管理，還產(chǎn)生了巨大的活力。

　　天貓在“雙十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業(yè)績同比增速高達(dá)292%(同期淘寶為204%)。

　　在天貓、一淘分拆出來之后，聚劃算很快也分拆出來，業(yè)績增長同樣可觀。在今年團購業(yè)務(wù)十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實現(xiàn)了同比171%的增長。

　　這促使馬云選擇以徹底分拆的方式去重建阿里組織架構(gòu)。馬云稱之為“小而美”。他表示，阿里巴巴集團將拆分成約30家公司，每家公司都要把自己做成一個生態(tài)系統(tǒng)。

　　馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業(yè)務(wù)平臺上，每長出一個新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，接下來獨立的將會是淘寶旅游、淘寶無線等。

　　比如淘寶旅游，只有十幾個員工，但可以提供全國最低的機票、酒店價格，又有淘寶巨大流量和生態(tài)系統(tǒng)的支持，有打敗攜程的可能。

　　同樣，淘寶電器今年初至今銷售額超200億元，雖然低于京東去年宣布的300億元營收，但增長更快;淘寶商超同樣發(fā)展迅速，有望在2013年超越1號店。

　　天貓總裁張勇向《財經(jīng)》記者透露，現(xiàn)在還沒有將商超分拆出來的確定打算。但商超業(yè)務(wù)已經(jīng)比較成熟，天貓商超三個月的回頭率可以做到25%。

　　除了垂直領(lǐng)域外，阿里巴巴還會做戰(zhàn)略布局上的分拆調(diào)整，代表則是無線業(yè)務(wù)部的分拆。

　　一位一淘的員工告訴《財經(jīng)》記者，他明年將被抽調(diào)到新籌建的無線團隊。該員工稱，馬云對無線、數(shù)據(jù)的重視達(dá)到不可思議的程度，他提出讓“無線打敗淘寶”(指移動端流量超過PC端)，內(nèi)部只要跟無線有關(guān)的項目一律放行。而本次將無線獨立，也是希望能夠更好地掌握移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新興流量。

　　類似的例子還有，阿里巴巴可能會成立專門負(fù)責(zé)電商導(dǎo)購、商品百科業(yè)務(wù)的部門或分公司，與現(xiàn)有的購物搜索(一淘)共同成為阿里巴巴電商體系的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這些將和分拆而出的淘寶旅游、無線一起環(huán)繞在“平臺”系統(tǒng)的周圍，形成衛(wèi)星群。

　　對于集團最有價值的資產(chǎn)支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨立公司�！拔磥碇Ц秾氝�可能會繼續(xù)再拆出1家-2家公司�！� 淘寶一位負(fù)責(zé)市場營銷的高管稱。

　　另有阿里小額貸款業(yè)務(wù)，2009年從B2B拆分后納入阿里巴巴集團，并為此成立了“阿里巴巴金融”事業(yè)部，以作為戰(zhàn)略項目獨立運作。目前該事業(yè)部旗下?lián)碛袃杉倚☆~貸款公司，已實現(xiàn)單日利息收入100萬元。阿里金融被馬云定位為“支撐整個未來”的業(yè)務(wù)，發(fā)展?jié)摿�很大，未來也可能被分拆出來，和支付寶共同�?gòu)成阿里金融圈。

　　唯一還沒有明確分拆計劃的是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。目前在淘寶、支付寶構(gòu)架下各有兩個數(shù)據(jù)部，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集和分析，同時，阿里云事業(yè)群負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)。

　　圍繞“平臺、金融、數(shù)據(jù)”的戰(zhàn)略步驟，阿里巴巴集團的分拆計劃也將分梯次進(jìn)行。上述內(nèi)部人士稱，馬云所說的30家公司不會在一年內(nèi)完成，明年可能先拆成十幾家公司，后續(xù)還會繼續(xù)拆分，最終形成30家公司的理想運營模式。分拆后，將繼續(xù)實行總裁加董事長的層級管理架構(gòu)。馬云、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾位高管將分別以董事長身份各自分管2家-3家公司。

　　用曾鳴的話來說，未來阿里巴巴的組織架構(gòu)和內(nèi)部公司間的協(xié)作將像互聯(lián)網(wǎng)一樣，網(wǎng)狀、并發(fā)、實時協(xié)同。

　　但是，如果沒有好的生態(tài)機制，就不可能長出新的物種，也就是用于分拆的垂直業(yè)務(wù)。

　　重建生態(tài)系統(tǒng)

　　在一個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，“蝴蝶效應(yīng)”時常發(fā)生，如何讓生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的每一個個體都具備抗干擾能力?

　　馬云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集團組織部年會上反思：這兩年阿里的決策體系有點像政府，通過自己的促銷手段和一些政策調(diào)節(jié)整個市場，這跟政府拍腦袋出政策沒什么區(qū)別。阿里要回歸到市場機制、市場體系中去，要發(fā)揮企業(yè)家的精神，發(fā)揮660萬賣家的精神。阿里自己則建好公民社區(qū)——制定規(guī)則、做好監(jiān)管，只在必要時出手彌補市場缺陷。

　　所謂市場機制，就是自然的優(yōu)勝劣汰。張勇稱，這就需要改變過去對店鋪的等級和銷量排名為排序的搜索機制和流量競價機制，而以商品本身排序，跟店鋪質(zhì)量和口碑、跟商品的評價指數(shù)掛靠。同時，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個淘寶平臺變成超大的用戶導(dǎo)購系統(tǒng)�！白罱K，馬太效應(yīng)通過市場區(qū)隔完成，而不是任何流量都被大客戶壟斷�！�

　　張勇認(rèn)為，未來的生態(tài)結(jié)構(gòu)要調(diào)整為兩頭大賣家、中間小賣家，大力扶植“腰部賣家”，從金字塔變成“扁平化”的淘寶。這也是馬云一直強調(diào)的“小而美”和“雙百萬”計劃，即在內(nèi)部培養(yǎng)出100萬個營業(yè)額為100萬元的賣家。

　　當(dāng)然，這還只是阿里巴巴內(nèi)部機制的調(diào)整。曾鳴的希望是：“未來三四年，通過一個SNS機制完成淘寶大部分的商品跟瀏覽的互動。也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區(qū)化的互動�！�

　　在阿里生態(tài)系統(tǒng)，SNS體系成為市場機制得以順利實施的基礎(chǔ)。因為沒有足夠流量就談不上市場的公平與否。

　　但是，阿里巴巴在SNS上是失敗的。從最開始的“雅虎關(guān)系”到去年推出的“湖畔”和“來往”社交客戶端，無一不銷聲匿跡。

　　目前，阿里的外網(wǎng)入口依然被360、騰訊、微博、蘑菇街、美麗說等網(wǎng)站所占據(jù)，阿里從別的地方拿不到更好的流量，只能花錢去買。阿里的一名離職員工說：“現(xiàn)在一淘到處在找人合作，接管各流量來源的電商頻道。想想也是，沒有流量怎么做搜索呢?大淘寶的流量來源是個大難題�！�

　　對于SNS，馬云也很著急，并一直強調(diào)“SNS還得辦”。但怎么辦，馬云自己也沒想清楚。

　　目前主要靠內(nèi)部自發(fā)形成SNS體系。有兩種途徑，一種是通過收購獲取SNS產(chǎn)品。今年8月，阿里資本4000萬美元投資社交應(yīng)用陌陌，這款應(yīng)用被認(rèn)為是國內(nèi)最有可能與騰訊微信競爭的移動聊天、交友平臺。11月，有消息稱阿里巴巴將入股新浪微博公司。

　　另一種方式就是開放內(nèi)部有SNS屬性的頻道給外部團隊運營，淘女郎就是一個成功案例。半年以來，陳志剛和他的秀豆網(wǎng)團隊一直在杭州阿里巴巴總部為淘寶的淘女郎頻道改版而加班工作。淘女郎是淘寶上諸多為服裝鞋帽拍攝廣告圖片的模特的統(tǒng)稱。在淘寶，經(jīng)過認(rèn)證的淘女郎有4萬多人。

　　過去的淘女郎頻道是一個中介平臺，有需求的商家可以在平臺上搜索并聯(lián)系適合的模特。半年以前，這個定位發(fā)生了改變。一位內(nèi)部人士告訴《財經(jīng)》記者，淘寶最應(yīng)該SNS化的就是淘女郎，因為淘女郎對應(yīng)的是精準(zhǔn)人群，更能引導(dǎo)消費。未來將構(gòu)建一個SNS平臺，幫助這些女孩在全網(wǎng)(如微博、人人網(wǎng)、微信等)做網(wǎng)模真人秀的展示，讓她們火起來，并最終把來自各個網(wǎng)站的點擊導(dǎo)回淘寶成交。

　　淘女郎頻道負(fù)責(zé)人彤彤向《財經(jīng)》記者透露了一些數(shù)據(jù)：在新浪微博上，粉絲1萬人以上甚至10萬人的淘女郎數(shù)量很多。

　　上半年推出“一鍵分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣網(wǎng)、愛麗網(wǎng)、新浪和騰訊微博，現(xiàn)在淘女郎的訪問流量已經(jīng)達(dá)到了每天80萬，其中很大部分都是通過外鏈回流的。

　　這樣，淘女郎就能在未來成為阿里巴巴的SNS入口之一，為其輸送流量。阿里巴巴正在多處布局這樣的流量入口，比如“淘創(chuàng)意”頻道�！敦斀�(jīng)》記者獲悉，以獲取新流量、增強SNS屬性為目的與阿里巴巴深度合作的外部團隊遠(yuǎn)不止秀豆網(wǎng)一家，這些團隊大都從頻道改版介入，進(jìn)而提升平臺功能及向全網(wǎng)拓展。

　　SNS一旦形成體系，不僅可以帶來外部流量，還可以帶來更充分的數(shù)據(jù)交互，從而更精準(zhǔn)地確認(rèn)商家的信用，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

　　信用機制，是馬云目前比較倡導(dǎo)的一種市場機制。中小賣家一旦具備一定信用，就可從阿里金融那里獲得小額貸款。這也算是阿里生態(tài)系統(tǒng)對中小賣家的一種補貼。如同一個國家、一個社會，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調(diào)節(jié)市場，以達(dá)到生態(tài)系統(tǒng)的平衡。

　　這一切賴以存在的基礎(chǔ)和土壤是數(shù)據(jù)。

　　淘寶商業(yè)智能部資深總監(jiān)車品覺告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在阿里巴巴的數(shù)據(jù)是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數(shù)據(jù)共享，支付寶和其他子公司都無法共享。之所以如此，是為了保證數(shù)據(jù)安全，未來這些數(shù)據(jù)將被打通。

　　打通之后，數(shù)據(jù)分析所得到的結(jié)果將更加精準(zhǔn)，市場機制和信用機制也將更好地發(fā)揮作用。

　　如果這一切都能順利實施，阿里巴巴就通過分拆獲得了適應(yīng)新經(jīng)濟時代的分布式組織架構(gòu)，又通過市場機制的重建達(dá)到了生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業(yè)務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨脹只是時間問題。

　　三波IPO

　　馬云的目標(biāo)是交易額10萬億元，這是2009年馬云在內(nèi)部會議上提出的未來十年的戰(zhàn)略目標(biāo)，他同時希望在阿里生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)成長出：1000萬小企業(yè)、1億個就業(yè)機會，10億消費者。

　　曾鳴曾認(rèn)為這個目標(biāo)“有點虛”，但現(xiàn)在他感覺“蠻有機會”。

　　在今年9月5日的集團組織部年會上，馬云首次透露分三個波次上市的構(gòu)想。第一波將以天貓、聚劃算、淘寶平臺上的部分盈利業(yè)務(wù)(本次剝離而出)、一淘以及阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)、中小企業(yè)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等為核心;第二波上市以阿里金融(小額信貸)、支付寶等金額業(yè)務(wù)為主;第三波以阿里云為核心的各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主。

　　此輪分拆路徑與上市路徑密不可分，分拆將把符合三個波次上市標(biāo)準(zhǔn)的公司分別剝離，以便于管理及配置不同資源。今年二季度，阿里集團啟動了內(nèi)部最大規(guī)模的調(diào)崗，資深總監(jiān)及以上22人大輪崗，阿里巴巴體系內(nèi)的多位資深員工已經(jīng)調(diào)往阿里金融、支付寶等第二波體系，這被內(nèi)部看作是從“今天”調(diào)往“明天”。

　　一位阿里巴巴的內(nèi)部人士對《財經(jīng)》記者表示，分拆最直接的目的就是借機將雅虎、淘寶集市等利潤低且無法上市的業(yè)務(wù)剝離，然后通過上市集資來歸還B2B退市、回購雅虎股份時向投資方及銀行募集的120多億美元。

　　淘寶大平臺整體上市可能性不大，該平臺將作為生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺(母體)存在，負(fù)擔(dān)物流、制造、供應(yīng)鏈等盈利不佳的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　目前淘寶大平臺的收入超過八成來自直通車業(yè)務(wù)(搜索邊欄廣告)，而這部分收入完全歸一淘控制。這相當(dāng)于把淘寶平臺的造血能力輸出給了一淘，由一淘完成上市的任務(wù)。

　　馬云說，“在10年到15年以內(nèi)，這三波沖擊將會形成三家比較大的公司，這三家公司是三個夢想，我們IPO不是三家電子商務(wù)公司上市，而是三個巨大的夢想，這些夢想承擔(dān)著無數(shù)的夢想�！�

　　關(guān)于上市地點，現(xiàn)在阿里集團較為傾向國內(nèi)A股。如果阿里巴巴重組成功，并順利上市，市值將極大提升。阿里巴巴今年9月回購76億美元雅虎股份后，有機構(gòu)換算出當(dāng)時阿里有350億美元的估值。以阿里巴巴的增長速度，其在2015年上市時市值將可能超過騰訊。

　　對騰訊、百度等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，阿里巴巴的存在意義并非只是市值的挑戰(zhàn)�？梢韵胂�，分拆后的阿里巴巴將在SNS、無線、搜索、線下支付和新流量入口控制方面重拳出擊，對騰訊等公司形成較大壓力。

　　而對中國其他電商企業(yè)，阿里巴巴的分拆將讓它們的競爭變得更加直接，淘寶從平臺變?yōu)椤捌脚_+多垂直”，對于垂直電商公司來說，尤其是個壞消息。

　　如果以超越同業(yè)競爭的角度來看，阿里巴巴本輪變革更大的意義在于顛覆傳統(tǒng)商業(yè)與供應(yīng)鏈。事實上，對大量無法主宰自己命運的傳統(tǒng)零售上下游企業(yè)來說，一個殘酷的選擇已經(jīng)擺在它們面前：接受阿里巴巴們的C2B改造，或者被其顛覆。

　　馬云說，“雙十一”是一場電商對陣傳統(tǒng)經(jīng)濟的戰(zhàn)爭，但那不是戰(zhàn)爭的開始，而是結(jié)束�？梢宰糇C的是，淘寶從2008年的銷售額1000億元到現(xiàn)在1萬億元，體量增長10倍，而國美、蘇寧還是停留在2008年的千億元階段，后兩者今年前三季度業(yè)績繼續(xù)下滑超過三成。據(jù)東莞證券統(tǒng)計，70家零售上市公司中，約八成公司三季度業(yè)績環(huán)比下降。

　　過去五年是電商平臺之戰(zhàn)，阿里巴巴打敗了Ebay中國、京東等，已無對手;第二步是與傳統(tǒng)零售之戰(zhàn)，馬云在“雙十一”那天宣告新經(jīng)濟勝利;第三步，阿里巴巴將開始從B2C(以產(chǎn)定銷)轉(zhuǎn)入C2B(以銷定產(chǎn))之戰(zhàn)，即把工業(yè)經(jīng)濟時代大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高存貨的運作模式，轉(zhuǎn)而到個性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺化協(xié)作，實現(xiàn)商業(yè)價值鏈的再造。

　　這意味著顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式，改變商業(yè)規(guī)則，改變消費者與商戶之間的關(guān)系。

　　曾鳴說，這是“看得到的未來”。因為大數(shù)據(jù)時代使得C2B成為可能。隨著云商業(yè)邏輯的生長、演化、擴散，大量全新的商業(yè)物種將在這次劇烈的生態(tài)漲落中得以創(chuàng)生。那些成功駕馭新商業(yè)邏輯的物種，則有機會和阿里巴巴一起成為云時代的主宰者。

　　9月27日，海爾在天貓發(fā)起C2B定制液晶電視，48小時售出1萬臺定制液晶電視。對C2B而言，這顯然是個不錯的開始。

　　阿里巴巴的C2B時代剛剛開始，對行業(yè)的影響也剛剛開始。

　　在12月12日的央視年度經(jīng)濟人物頒獎晚會上，馬云應(yīng)下了萬達(dá)集團董事長王健林的一個賭局：2020年，如果電商在中國零售市場占50%，王給馬一個億，如果沒到，馬給王一個億。

　　“現(xiàn)在零售行業(yè)恨我，但是連還擊力氣都沒有，因為我不會給你還擊的機會。當(dāng)你想到要還擊，Too late�！瘪R云說。