用戶和資源，哪個是滴滴專車的主角？

發(fā)布日期：[2016/6/6] 編輯：奇億廣州網(wǎng)站建設(shè)

      滴滴專車也已經(jīng)是大家非常熟悉的打車軟件了，之前被談?wù)摰米疃嗟臒X模式的發(fā)展，但是如今隨著市場的擴大，用戶數(shù)量也在逐漸增加，資源也越來越多，燒錢模式已不再，那么滴滴專車真正的主角兒到底是哪個呢？
盡管事故頻發(fā)，用戶抱怨增加，卻仍然阻擋不了滴滴飆升的估值，和資本市場的追捧，這是因為資源已經(jīng)取代用戶成為其商業(yè)競爭中最重要的因素。但遲早，話語權(quán)將重新回到用戶手中。
      在一個多月的時間里，已經(jīng)至少有兩起惡性事件與互聯(lián)網(wǎng)出行巨頭滴滴聯(lián)系在一起：先是一名教師被滴滴順風(fēng)車司機殺害，接著是幾天前，一名電競選手在搭乘滴滴專車過程中被司機砍傷。與此同時，在我的朋友圈和參加的個別微信群中，抱怨滴滴服務(wù)的人也似乎增加不少。
      但這并沒有妨礙滴滴受到資本市場的追捧：就在這期間，據(jù)媒體報道，滴滴已經(jīng)融到來自蘋果、阿里巴巴等公司大約35億美元的新一輪融資（融資尚未結(jié)束），投后估值超過250億美元，相比一年前增長了兩倍，這一速度就像2012年至2014年時的小米。
      這就讓人有些不解了：通常而言，一家處于創(chuàng)業(yè)期的公司，總是會想盡千方百計滿足用戶的需求，而類似的與用戶有關(guān)的惡性事件，往往會帶來滅頂之災(zāi)，而在滴滴的案例中，來自用戶的抱怨甚至重大傷亡事件，似乎失去了影響。
      這樣的情況通常只有在一些業(yè)已形成壟斷的行業(yè)才會發(fā)生，因為用戶沒有其他選擇，或選擇很有限。滴滴自然是堅決不會同意自己已經(jīng)形成壟斷的，而實際上，按照一般的關(guān)于壟斷的定義，你也的確不能這樣認(rèn)為，因為按照公開報道的信息，滴滴目前僅占了整個出行市場的1%，就是說除了滴滴，用戶還有另外99%的選擇。
但在本案中，我們需要考慮到如下情形：
      互聯(lián)網(wǎng)出行已經(jīng)成為很多人的一種生活方式（據(jù)稱僅滴滴的用戶就已經(jīng)超過3億），未來這種生活方式的影響預(yù)計還要強化，這意味著大多數(shù)人未來都將離不開它；
      在互聯(lián)網(wǎng)出行領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更加明顯（用戶的數(shù)量和地域廣度與密度的增加將使需求增加，從而帶來更多跨地域、密度更高的車/司機的加入，數(shù)量更多和更具地域廣度與密度的車/司機的加入又會提高用戶的選擇機會與跨地域使用的體驗，從而帶來用戶的增加），而在傳統(tǒng)模式中，資產(chǎn)（車）和服務(wù)者（全職司機）受到管制以及資產(chǎn)規(guī)模的限制，市場被以地域分割為一個個小的單位；
      盡管滴滴目前僅占整個出行市場的1%，但據(jù)稱它已經(jīng)占據(jù)了“專車的87%，網(wǎng)約出租車的將近100%”，專車和網(wǎng)約出租車又是目前最為主要的兩種互聯(lián)網(wǎng)出行方式，如果數(shù)據(jù)屬實，那么滴滴接下來的優(yōu)勢還會增加，因為一旦它率先建立起全國乃至全球的網(wǎng)路效應(yīng)，它的對手將很難與它競爭——它們的任何增加用戶或車/司機的努力，都會遭到滴滴的價格壓制，從而很難建立起網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
      對滴滴而言，唯一的瓶頸，也許就是為了吸引更多的用戶和司機、并留住他們而必須采取的價格補貼政策，這通常需要的投資——據(jù)公開數(shù)據(jù)，滴滴去年的虧損可能達到幾十億元——這意味著互聯(lián)網(wǎng)出行已經(jīng)越來越成為一個資本的游戲，即通過外部投資來先期填補運營上的虧空。由于資金通常寧愿選擇滴滴這樣的龍頭，這又會使滴滴的競爭者處于很不利的局面。
      用戶使用方式是滴滴與傳統(tǒng)出租車公司最大的不同，在滴滴這種模式中，用戶需要先有一個互聯(lián)網(wǎng)入口，而在傳統(tǒng)情況下，用戶走到哪里哪里就是入口，這是滴滴可能變得更加強大的另外一個特點，即用戶并不需要太多的互聯(lián)網(wǎng)出行服務(wù)商，盡管他們過去打交道的出租車公司要多得多。
      換句話說，盡管早期在這個市場用戶是最重要的因素，至少和司機/車是同樣重要的因素，但經(jīng)過幾年的用戶培養(yǎng)和規(guī)模角逐，現(xiàn)在滴滴可能已經(jīng)走在通往壟斷的道路上——盡管這其中不乏運氣因素，比如滴滴和快的分別選擇了騰訊和阿里巴巴這兩大金主。在新的階段，資源已經(jīng)超過用戶成為唯一重要的決勝因素，包括：
      政策博弈能力（當(dāng)政府管制仍然是主基調(diào)時，擁有規(guī)模優(yōu)勢的滴滴就擁有了某種基于既成事實的籌碼，這會將其新的潛在對手?jǐn)r在外面），資本影響力（不僅是現(xiàn)有手頭資本，還包括那些早期投入巨資的機構(gòu)為了保護既有投資而形成的后盾），簽約司機/車的數(shù)量與廣度/深度（尤其是當(dāng)司機/車發(fā)生處于短缺狀態(tài)時）。
      雖然在上述因素中，滴滴對簽約司機/車的控制可能并沒有表面上那么強大，因為司機們對補貼高度敏感，而現(xiàn)在它們又已經(jīng)通過滴滴學(xué)會了如何使用互聯(lián)網(wǎng)，可能隨時會被其他采取高補貼的潛在競爭對手挖去，但政策博弈能力和資本影響力會強化滴滴的掌控力。
      一旦滴滴的司機/車的網(wǎng)絡(luò)覆蓋到三四線城市，并建立起面向全球的網(wǎng)絡(luò)連接，那時滴滴將建立起一種類似淘寶在電商領(lǐng)域的地位，盡管這樣一來它也會和淘寶一樣，自始至終與開放生態(tài)帶來的不可控沖突相伴隨，并最終可能為其帶來致命傷。
      而有些可悲的是，在互聯(lián)網(wǎng)出行領(lǐng)域，出現(xiàn)類似京東這樣的強有力的模式挑戰(zhàn)者的概率要小些，因為不似電商行業(yè)可以按照地域進行切割，類似專車這樣的服務(wù)模式的用戶常常處于跨地域的流動中，這最終會產(chǎn)生一種類似劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)，讓那些專注于區(qū)域進行服務(wù)的公司處于越來越糟糕的境地。
      因為，這意味著要么和滴滴一樣擁有跨地域甚至全國的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，否則可能會受到來自滴滴的反制，比如通過采用同樣重資產(chǎn)的模式建立一個細(xì)分品牌，而與此同時，當(dāng)?shù)蔚蔚木W(wǎng)絡(luò)擴張到一定規(guī)模，積累到足夠數(shù)據(jù)，它理論上也會逐步改善服務(wù)，縮小和京東模式的體驗差距。在這個過程中，滴滴的角色有點像PC時代的微軟，可以通過自己的平臺優(yōu)勢來捆綁自己的競爭產(chǎn)品。
      看起來，好像已經(jīng)沒有誰可以阻擋滴滴前進的步伐，即便是消費者。這是為什么資本對它趨之若鶩。這也是為什么盡管我個人并不是滴滴的用戶，我更喜歡它的競爭對手的服務(wù)，我也站在那些譴責(zé)滴滴在保護用戶方面做得不夠的人們一邊，但我仍然不得不（帶有一些無奈的）更看好它——從作為一個互聯(lián)網(wǎng)價值研究者的角度。
      從本質(zhì)上，滴滴的模式有點類似攜程，只不過后者的供應(yīng)商中包含了一些大型連鎖酒店，以及處于寡頭地位的航空公司，這讓攜程在價格博弈中處于很不利的地位，而滴滴的供應(yīng)商（車/司機）則弱小得多，這強化了它的議價能力。
      目前攜程扣除去哪兒部分后的市銷率（按照凈收入）只有9倍，其凈收入增長率接近50%，考慮到滴滴的增速，以及議價能力，未來的業(yè)務(wù)可擴張性（滴滴的用戶頻度要高過攜程，這將使它像一個生活入口，從而更容易擴張其業(yè)務(wù)范圍），則給予滴滴20~25倍的市銷率（按凈收入）是一個相對可以接受的估值水平。
      其中，在30倍的情況下，與阿里巴巴處于同一PSG（經(jīng)過增速調(diào)整后的市銷率）水平。如果網(wǎng)傳去年滴滴9.46億美元的凈收入屬實，則意味著在本輪融資之前，滴滴的合理估值介于190~236億美元。
      不過，隨著滴滴規(guī)模和影響力的進一步上升，它也將一步步接近它的天花板，那時，用戶將重新迎回在商業(yè)天枰中的話語權(quán)。
      政府管制的加強（特別是當(dāng)政府不得不對越來越多的用戶安全事件做出重大反應(yīng)，以及滴滴對產(chǎn)業(yè)控制能力持續(xù)上升而產(chǎn)生的壟斷擔(dān)憂，導(dǎo)致的各方力量的反彈）；當(dāng)估值超過一定規(guī)模比如500億美元后，在滴滴與資本的博弈中，資本的影響力將上升，它們將越來越注重控制，而不愿意持續(xù)增加投資；IPO將使得它不得不注重短期回報，從而喪失部分價格制定能力。
      結(jié)果，即便它始終維持處于壟斷地位的市場份額，它也不一定能真正獲得壟斷地位，因為它的定價能力還會受到諸如這些因素的制約：一旦它的價格沒有競爭力，消費者還有公交、長租車、購車等方式可以選擇；它也無法始終使自己在與司機/車的管理費率談判中處于主導(dǎo)地位，因為司機/車可以選擇做黑車、放棄出租或加入某家區(qū)域性的傳統(tǒng)出租公司。
      而當(dāng)它進入這一階段后，它還可能迎來一些新的競爭對手，比如類似地圖、團購、旅行等這樣的生活服務(wù)入口，理論上也可以通過同樣的模式快速獲得部分用戶——如果它不能鎖定司機/車，而用戶又已經(jīng)接受了沒有補貼的日子，并因累積的不愉快使用體驗而產(chǎn)生逃離愿望，同時它自己又被短期財報束縛住了手腳。
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